Inflação na hotelaria: o que fazer quando todos os fornecedores sobem de repente

Há momentos em que parece que todos os fornecedores entraram em acordo. Recebe um aumento do azeite, outro da farinha, um terceiro do peixe, e uma semana depois o distribuidor de bebidas anuncia a revisão das tarifas. Cada aumento individual é defensável (há um motivo), mas o efeito agregado na sua conta de exploração é brutal.

A pergunta imediata do operador é: aumento o menu? A resposta sensata quase nunca é "sim agora mesmo". Antes de mexer nos preços para o cliente final, há três movimentos que convém fazer.

Movimento 1: identifique exatamente o que subiu e quanto

A inflação generalizada parece que "tudo sobe", mas raramente é uniforme. Há categorias que sobem fortemente (cereais, azeites, energia) e outras que se mantêm ou até descem. Se repercutir no cliente um aumento linear de 5% em todo o menu, estará a cobrar a mais a alguns clientes e a menos noutros pratos.

O que precisa:

• Para cada produto principal na sua cozinha, calcule quanto subiu nos últimos 3 meses comparado com os 3 anteriores.
• Identifique as categorias com maior incremento.
• Cruza com que pratos do seu menu dependem mais dessas categorias.

Se tiver dados digitalizados das suas faturas, isto é um par de horas. Se não os tiver, é uma semana a extrair números manualmente. É o investimento mais rentável que vai fazer este mês.

Movimento 2: esgote a margem dos fornecedores antes de olhar para o seu menu

Antes de subir os preços ao cliente, cabe-lhe pressionar a sua cadeia de fornecimento. Três alavancas:

Renegociar. Chamada com o seu comercial: "Vi aumentos em X, Y, Z. Antes de mexer nos preços para o cliente, preciso de ver se há margem no que pago." Às vezes há um desconto pontual disponível. Às vezes não, mas o comercial pode dar-lhe visibilidade sobre quando se espera a estabilização.

Mudar formato ou referência. O fornecedor tem uma alternativa mais económica do mesmo produto? Uma marca branca, um calibre diferente, uma embalagem maior? Às vezes há uma poupança de 10-15% numa variante muito próxima sem perder qualidade percetível.

Diversificar fornecedores. Se uma única peixaria lhe aumentou 8%, peça cotação a duas alternativas para os produtos mais impactados. A ameaça credível costuma ativar respostas que a conversa amigável não consegue.

Estas três alavancas não eliminam a inflação, mas podem reduzir o impacto entre 1 e 3 pontos percentuais. Isso já é um aumento menor que terá de repercutir.

Movimento 3: otimize a cozinha antes de otimizar o menu

Há outra fonte de margem que quase sempre tem gordura: a sua própria operação.

Receitas reformuladas. Aquele prato cujo custo disparou devido ao aumento do bacalhau: pode manter o prato, mas com menos quantidade de bacalhau ou com uma guarnição mais rentável? O cliente percebe o prato, não a receita exata.

Produtos substitutos pontuais. Quando uma proteína dispara, substitua parcial e temporariamente. Menos tamboril, mais pescada durante seis semanas. O menu ajusta-se, o cliente continua satisfeito.

Perdas que podem ser controladas. Num período inflacionário, cada grama desperdiçado custa mais do que antes. Apertar o controlo de perdas agora tem maior retorno do que em tempos normais.

Pratos que deixam pouca margem. Se o seu menu tem 30 pratos e 5 são os que deixam margem marginal mesmo em condições normais, este é o momento de os retirar. A inflação é o catalisador para eliminações que vinha adiando há muito tempo.

Quando finalmente é preciso subir o menu

Depois dos três movimentos anteriores, se ainda houver uma lacuna real entre o seu custo e o seu preço que erode a margem objetivo, é hora de mexer no menu. Algumas regras:

Não suba tudo linearmente. Aumente os pratos cujo custo subiu mais. Mantenha estáveis os que não subiram. Os seus clientes habituais notam menos um aumento pontual de 4 pratos do que um aumento de 5% em tudo.

Aumente o menu, não os pratos avulsos. Se tiver menu do dia ou menu de degustação, estes sobem melhor em preço percebido do que cada prato individualmente. O cliente compara o preço do menu inteiro com a sua memória do preço do menu inteiro, não com cada componente.

Reveja os preços das bebidas também. As bebidas têm alta margem e baixa sensibilidade ao preço. Pequenos aumentos nas bebidas podem financiar parte do aumento geral sem mexer muito na comida (que é onde o cliente se foca mais).

Comunique se a sua marca o permitir. Em restaurantes com clientela fiel e posicionamento médio-alto, uma nota explicando ("os nossos custos subiram e absorvemos a maior parte; este é o ajuste mínimo que nos permite manter a qualidade") pode transformar o aumento num argumento de marca. Em restaurantes com perfil mais popular, é melhor não chamar a atenção para a mudança.

Reveja o menu em blocos, não constantemente. Mude os preços a cada 6-12 meses no máximo. Aumentar pequenas quantidades a cada dois meses é uma experiência pior do que um aumento maior, mas anual.

Métrica que merece ser observada: a margem bruta absoluta, não apenas a percentagem

Em períodos de inflação, acontece uma coisa interessante com as percentagens. Se o seu food cost era de 32% sobre 50€ de venda média, eram 16€ de custo e 34€ de margem bruta. Se a inflação subir ambos os lados (custo e preço), pode continuar em 32%, mas agora são 19€ de custo e 41€ de margem bruta.

A percentagem engana. A margem absoluta por couvert é o que realmente paga a sua equipa e os seus gastos fixos. Reveja os dois: a percentagem diz-lhe se a operação está saudável, o absoluto diz-lhe se a conta fecha no final do mês.

Erros frequentes em períodos inflacionários

1. Esperar demasiado para agir. Cada mês de atraso com custo não repercutido é margem perdida. Mas atenção ao extremo oposto:

2. Reagir ao primeiro aumento pontual. Subir preços cada vez que o azeite oscila é ruído. Espere para ter uma tendência clara (pelo menos 2-3 meses) antes de agir.

3. Aumentar sozinho e de repente. Se todos os seus concorrentes também aumentam ao mesmo tempo, melhor (o aumento naturaliza-se). Se aumentar sozinho e muito, o cliente vai comparar.

4. Não olhar os dados em detalhe. Acredita que tudo subiu. Quando olha as faturas, descobre que o aumento está concentrado em 5 categorias e o resto está estável. Essa precisão muda a estratégia.

5. Esquecer-se da operação. As receitas, as perdas, o porcionamento. Pequenas melhorias operacionais podem absorver grande parte da inflação sem mexer nos preços.

Conclusão

A inflação generalizada é um teste às capacidades de gestão. Os restaurantes que sobrevivem melhor são os que têm os dados à mão para tomar decisões cirúrgicas, não os que reagem em bloco.

A ordem importa: primeiro diagnosticar onde está o aumento, depois pressionar a cadeia de fornecimento, em seguida otimizar a operação, e só então ajustar o menu. Saltar passos custa confiança do cliente e margem própria.

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